1989年加入剛剛誕生的海亮，從以一名普通員工干起，到2014年年底，已經成為海亮股份總經理的他走上了“2004-2014”杰出浙商的頒獎臺。

同時，他還是海亮集團二十五周年慶典時授予的“功勛人物”，如今超過1萬4千名員工的海亮集團，只將“功勛人物”這個最高榮譽授予了五個人，朱張泉就是其一。

在中國銅加工領域，朱張泉擁有許多鐵桿粉絲，是年輕人的偶像。他短短數年間將海亮的銅管道產品規模做成了“全國最大”，大幅提升了企業的利潤，在行業發生危機時，他創造了中國銅加工企業逆勢壯大的經營奇跡，對于自己奮斗的歷程和成功的經驗，他的話非常樸素而又涵義雋永：“對自己要高標準嚴要求，要堅韌不拔”。

也許你會覺得這句話連小孩子都知道，但有沒有想過，又有幾個人做到了呢？朱張泉用他的經歷告訴大家，做到了，就可以成功，無論什么行業。

創新是企業發展的不二法寶

浙江海亮股份有限公司位于諸暨市店口鎮，朱張泉就在公司稍顯簡陋的辦公樓里辦公，與許多企業家不同的是，他辦公室最大的一面墻貼的不是字畫、不是各種獎杯，而是整整兩個大鏡框裱起的廠房平面圖。

從普通員工做到總經理的職位，朱張泉始終對基層一線懷有特殊的感情。“以前每天跑車間，三年前我還每周都跑。”朱張泉說，促進生產、銷售，是企業的生命。

朱張泉出生于紹興縣農村，1989年他才22歲，初出茅廬來到剛剛誕生的海亮，先后在海亮銅棒廠、銅管廠做過采購、銷售，“認可老板，信任企業，于是就安心努力工作”，后因為業績出色被提升到采購和銷售的管理崗位。

2002年海亮股份成立了銅管道事業部，朱張泉開始擔任總經理。短短幾年，他通過工藝創新、風險管控、精細化管理，將銅管道產品規模做成了全國第一。他是怎么做到的？

一直跟銅采購、銷售打交道的朱張泉，是銅產品的行家，他知道銅加工這樣的工業型企業，產品的議價能力不強，要想不斷獲得利潤，就必須第一時間牢牢掌握產品科技和管理的制高點，除了產品創新和成本控制，別無出路。

銅管道事業部成立后，朱張泉這個總經理聽起來挺風光，但手下只有二十多個“兵”，一切從零開始，事無巨細都事必躬親，在人力、資源都匱乏的情況下還要迅速搶占市場，壓力山大，如何突破？朱張泉沒有在困難面前放棄，他日思夜想，吃飯的時候都在琢磨，他知道要從降低成本著手，而降低成本最重要的是什么？降低工人收入？還是節省日常運營成本？他通過調研產品，學習產品生產，發現創新工藝才是突破口。

在他的率領下，很快就出成果了：管件車間一名員工改進了直接產品的打槽工藝，生產效率從400只/小時提高到2000只/小時；引進了自動彎管機（4道工序），取代傳統的彎頭灌鉛工藝（10道工序），產量從900只/人·天提高到15000只/人·天；改進管件灌鉛工藝，將灌鉛成型改成注水成型，減少了灌鉛、熔鉛、洗鉛等工序，降低了鉛損與耗電成本，每噸銅管件生產成本降低3000元左右……

如今老生常談的創新，在當時還未成為政府倡導的觀念，朱張泉在創新方面無疑是先驅者，很快他也嘗到了甜頭，創新不僅使銅管道事業部順利起步，還使銅加工產品的品質提升了幾個檔次，搶占了市場，奪得先機。

但這些還不夠，朱張泉很快意識到，要真正做到行業第一，創新工藝是不夠的，更需要在材料、加工、生產、風控等各個領域采取精細化管理，才能做到長久領先發展。

精細化管理要“接地氣”

精細化管理源于發達國家，是一種以最大限度減少管理占用的資源，降低管理成本為主要目標的管理方式。精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，要求管理精、出精品，有精通的員工、精細的生產環節，在管理中細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環節。

“企業的規模、地理位置、行業、員工素質等條件都不一樣，沒有一個企業可以用照搬照抄能成功的。”精細化管理是朱張泉學來的，但海亮的精細化管理，是他結合企業實際摸索出來的。

在任銅管道事業部總經理時，朱張泉先后制定了169個企業內部制度，后來推廣到浙江海亮股份有限公司。

其中有一個制度成為如今海亮的經典制度之一。銅加工面臨的風險是原材料價格的波動，公司主要負責人每天要關注和擔心的是什么時候接單才最妥當，牽扯過多精力，為了規避風險減少損失，朱張泉主導出臺了“凈庫存管理制度”，即在一天結束時，在訂單確定的情況下，要求庫存跟訂單有一個總體平衡。有多少差額，就把差額“放”到期貨市場去保值。“只賺取加工費”的經營理念也由此發端。

這個經營理念在2008年的金融危機中成功抵抗住了沖擊。

2008年席卷全球的金融危機，很多人都慫了，因為他們毫無準備，而此時，“凈庫存管理制度”實行多年后已經非常成熟，在朱張泉的提議下，海亮股份成立了（原材料）采購管理中心，將銅管道事業部的凈庫存管理制度推廣到全公司，把銅價漲跌風險和銷售訂單納入統一部門管理，讓采購和銷售對沖，并把其中的差額在期貨市場套期保值，規避風險。“銷售的一手資料都進入采購中心。風險窗口的數據都能統計出來，一天三次匯報風險窗口的數量。

在銅加工行業受金融危機、原材料暴跌、市場需求銳減影響利潤大幅下滑的背景下，海亮股份不僅規避了銅價漲跌形成的巨大風險，當年的銷量、出口、利潤均有所增長，企業營業收入同比增長16.8％，成為業界奇跡。

海亮股份的精細化管理中還有一個經典案例，那就是成本核算。

2012年，海亮股份原直管事業部經營不善并入了銅管道事業部，合并后，朱張泉讓財務梳理出銅產品六大類產品16000多個規格，再將其中對成本影響較大的產品重點突破，對工序、工藝、料工費等進行優化，控制成本。比如銅錠生產中“銑面”（磨邊）的工序，是委托兄弟單位做的，成本380-1000元/噸。朱張泉調研后，經過自配車床、改進生產工藝，將成本壓縮到了50元/噸。

如今，朱張泉主導的精細化管理模式，已經成為整個海亮集團學習的典范，推動了海亮集團六大產業板塊近年的突飛猛進。

再忙也要張弛有度

經營壯大企業的經驗，朱張泉說了三個“永無止境”：成本下降永無止境、管理提升永無止境、企業發展永無止境。

就這些“永無止境”，逼著朱張泉二十多年來，一直都是蠻拼的。

前面說過，2008年海亮股份成立了（原材料）采購管理中心后推行了銅管道的凈庫存管理制度，成功規避了金融危機的風險，但奇跡的背后絕非偶然，很多人不知道，從2008年起，朱張泉為了避免公司損失，每天晚上就盯著盤一直到凌晨1點多才睡，足足三年后，他已經養成了每天晚上不到12點不睡覺的習慣。就算如今不用盯著盤看，他也習慣在晚上處理公司日常事務，“僅處理OA事務，每天大概都有七八十個吧。”

也因為他超人想象的這種拼勁、日日不懈的韌勁，才使得公司員工都知道，“朱總辦事效率奇高，當天的事一定不拖到第二天”，從而帶動整個公司都高效率運轉。

在家人眼中，朱張泉總是忙碌著，銅管道事業部剛成立時，沒日沒夜，步入正軌了，又每天忙，一到有重大變革，就更看不到他身影了，有時候休息天雖然在家，可心里卻還是在謀劃、思索。

“我是從采購開始做的，到了總經理職位，需要全方位學習，技術、裝備、生產管理、財務，都要學，同時還要抓生產、抓銷售。”朱張泉說，隨著職位的變化、公司的壯大，需要不停學習，學習是永無止境的，一邊學習一邊工作，完成目標，負擔可想而知。

這樣忙碌，身體吃得消嗎？朱張泉說，他有“獨門秘籍”——倒頭就睡，“有些事情想不通，想不通就不想了嘛，睡覺！一覺醒來，有時候就想通了，就有辦法了。很多辦法都是我早上六點多躺在床上想到的。”

當然，也不會時刻緊繃著，比如出差，朱張泉在旅途中就抓緊一切時間休息，休息的時候就不牽掛任何事，恢復體力了就全力以赴。

“不主張搞壞了身體硬干，每個人都要總結出適合自己的那套方式，張弛有度，迎接挑戰。”

年輕人記住這幾點都能成功

浮躁的社會，如今許多年輕人無論創業還是就業，難免心浮氣躁，“非名公司不去”、“非高薪酬工作不做”，是許多年輕人的觀念。

當年朱張泉加盟海亮時，海亮還是個無名的新公司，朱張泉也是毫無資歷的職場新人。

朱張泉用自己的經歷鼓勵現在的年輕人：就業，要對企業信任、有信心，初創型企業，就要對老板認同，這是很重要的。此外，無論什么行業，沒有資歷不要緊，沒有資源不要緊，最要緊的是“對自己高要求，同時具備強大的意志力，不要好高騖遠”。

“大學生畢業后工作，一定要確立長遠的目標，但短期目標不要定太高，要符合自己的情況，與環境匹配，比如你做銷售，就想著怎么把銷售做好，不要想著自己當上總經理怎么怎么，不要跨三步，我覺得跨半步就行，因為這是你基于現實能夠實現的。”朱張泉說，這樣一步一步去實現目標，不會因為目標遙不可及而放棄。同時也要認識到沒有人能夠在短時間內成功，需要長期的積累，以堅忍的意志力做后盾，挫折困難來了hold住。

這個過程中，“自我要求”是核心，那是目標，是自律，也是動力。朱張泉就是一個“自我要求”很高的人，“2002年銅管道事業部總資產只有150萬，我在2003年就提出長遠目標要達到海亮第一、行業第一，當時我要求員工在冬天晨跑時都要喊這句口號。”

如今，海亮第一早已實現，中國行業第一也已達成，“所以我們提出在2018年要成為全球銅加工行業內第一，成為全球頂級企業”。朱張泉說，最近他把“全球領先企業”的目標改成了“全球頂級企業”，就是要求企業不僅在數量、規模上領先世界，還要在管理、技術儲備、技術研發等方面引領世界，做強更要做久。